Dienstverleners willen graag aan de klantwens voldoen. Ze willen laten zien dat ze het probleem begrijpen, ervaring hebben en kunnen leveren wat de klant vraagt. Maar dat is niet altijd de effectiefste manier om dienstverlening te verkopen. Deze blog begint daarom lekker paradoxaal: offreer vooral níet wat de klant vraagt, maar wat hij nodig heeft.
Adviseurs gaan de dialoog over betere oplossingsopties soms liever uit de weg. Vaak weten ze al snel wat het probleem van de klant is en laten ze merken dat ze er een passende oplossing voor hebben. Deze “klant-heeft-een-probleem-en-de-dienstverlener-heeft-een-oplossing”-situatie leidt er regelmatig toe dat er vroegtijdig een oplossing wordt gepitcht of – nog erger – dat er al een offerte wordt geschreven. En dat terwijl er nauwelijks een serieuze verkenning van het probleem of de achterliggende vragen heeft plaatsgevonden binnen de groep stakeholders bij de klant.
Het gevolg is dat de waarde van de oplossing niet goed aansluit bij de manier waarop die stakeholders het probleem én de gewenste oplossing ervaren. Bovendien ontbreekt vaak ieder zicht op – en grip op – het besluitvormingsproces.
Ik doe dat zelf niet, omdat ik vind dat mijn visie op wat het beste resultaat oplevert, direct duidelijk mag zijn. Ik lever graag wat de klant nodig heeft – en dat is lang niet altijd hetzelfde als waar hij in eerste instantie om vraagt. Die benadering zorgt soms voor spanning, vooral als zowel klant als dienstverlener zich al in de ‘offerte-stand’ bevinden. Kijk maar:
‘Linksom uitdraaien? Geen probleem, wij kunnen alles.’
Een van mijn klanten werkt bij een onderzoeksbureau. De sales- en marketingmanager Roy vroeg mij om de commerciële vaardigheden van de consultants te helpen verbeteren. Het onderliggende probleem was duidelijk: de zeer klantgerichte consultants slaagden er niet in om het extra werk en de extra uren die zij maakten – om de klanttevredenheid te vergroten – ook daadwerkelijk door te berekenen aan de klant. Daardoor werd de geleverde meerwaarde niet herkend, en werden veel projecten afgesloten met verlies of slechts een minimale marge.
Omdat Roy zelf geen scherp beeld had van wat er precies misging, heb ik een aantal klantgesprekken bijgewoond. Wat ik daar hoorde en zag, leek soms wel een wedstrijdje “U vraagt en wij draaien”. Wat de klant ook vroeg – qua inhoud, rapportage, aantal uitdraaien – alles kon. Alles werd gedaan om het de klant naar de zin te maken. Er zaten allerlei mensen van verschillende afdelingen bij de klant aan tafel: marktonderzoek, marketing, sales, management. En allemaal hadden ze hun eigen ideeën en wensen. Als iemand dan vroeg: “Kan het rapport ook linksom worden uitgedraaid?” dan was het antwoord steevast: “Geen probleem, wij kunnen alles.”
De consultants stelden zich niet kritisch op tegenover de klantvraag. Daardoor waren ze veel tijd kwijt aan vroege voorstellen die regelmatig weer aangepast moesten worden. Er werden proefrapporten gestuurd en presentaties gegeven, vaak zonder dat de juiste mensen erbij aanwezig waren of zonder dat deze goed waren voorbereid. Het commitment van de klant om te focussen op een zorgvuldig selectieproces ontbrak. Het kwam ook geregeld voor dat de klant extra service kreeg of zelfs een gratis consult, terwijl de consultants achteraf met lege handen bleven zitten.
Wat nodig was, was dat de consultants veel kritischer werden op wat de klant precies vroeg – én vooral: wat de klant werkelijk nodig had. Vaak bleek dat iets heel anders dan wat er informeel werd gevraagd. En als ze dan tóch besloten om iets extra’s te doen of een aanpassing te realiseren buiten de oorspronkelijke afspraak, dan moesten ze zeker weten dat er commitment was – of budget – om door te gaan.
Focus op de dynamiek van de ‘stuwkracht’
Het belangrijkste doel van het eerste klantgesprek is niet om meteen de details van het probleem te achterhalen, maar om inzicht te krijgen in de stuwkracht achter het probleem. Daarmee bedoel ik: de motivatie en energie die de klant heeft om het probleem daadwerkelijk op te lossen en daar ook in te investeren. Als je dat inzicht niet hebt, is de kans groot dat je aan het werk gaat met voorstellen, demo’s of offertes – nog voordat je weet of de verkoopkans serieus en haalbaar is.
Natuurlijk hangt dit samen met de context van de klantvraag. Als de klant zich nog breed aan het oriënteren is, komt deze dialoog mogelijk te vroeg. En als de klant al precies weet wat hij wil, komt het misschien te laat. Maar in alle gevallen is het belangrijk om dit gesprek serieus te voeren, zodat je weet wat de achtergronden zijn van de vraag én wat de stuwkracht is.
De drie elementen van stuwkracht
De stuwkracht achter een probleem bestaat uit drie onderdelen:
- De aanleiding van het probleem
- Het effect van het probleem
- De besluitvormingskwaliteit
Door diep door te vragen op deze drie aspecten, krijg je zicht op:
- het belang van het probleem,
- de prioriteit die het krijgt binnen de organisatie,
- en de consistentie van het besluitvormingsproces.
Deze drie elementen vormen als het ware een ring rondom het probleem en zijn essentieel om de waarde van de opportunity goed te kunnen inschatten.
Belang – de aanleiding van het probleem
De aanleiding geeft je inzicht in de fase vóór het probleem zichtbaar werd. Vaak ligt die in strategische ontwikkelingen, ambitieuze doelstellingen of gesignaleerde uitdagingen. Het zegt niet zoveel over de details van het probleem, maar des te meer over de context waarin het ontstond en de reden waarom het opgelost moet worden. Je krijgt daarmee een beeld van de strategische belangen en de bredere dynamiek in de organisatie. Je ontdekt hoe het probleem zich verhoudt tot andere vraagstukken, en hoe verschillende stakeholders of bedrijfsonderdelen erbij betrokken zijn.
Prioriteit – het effect van het probleem
Niet het probleem zelf, maar het effect ervan op de organisatie is bepalend voor de prioriteit. Wat zijn de gevolgen op korte én lange termijn? Welke impact heeft het op de dagelijkse operatie en de strategische doelen? Als je dat scherp hebt, krijg je beter zicht op de urgentie – én op de interne concurrentie met andere problemen die ook aandacht vragen.
Consistentie – de besluitvormingskwaliteit
De besluitvormingsdynamiek wordt bepaald door drie factoren:
- het besluitvormingsproces,
- de betrokken besluitvormers en beïnvloeders,
- en het beschikbare budget of de investeringsbereidheid.
Naast het achterhalen van aanleiding en effect, is inzicht in dit proces essentieel. In welke fase bevindt de klant zich? Welke criteria worden gehanteerd? Is er draagvlak bij de stakeholders? En is er daadwerkelijk ruimte om te investeren?
De besluitvormingsparadox
Het komt geregeld voor dat het probleem inhoudelijk belangrijk is én urgent – maar dat er nog geen duidelijk besluitvormingsproces is. Of geen budget. In dat geval is het werkelijke probleem niet het oorspronkelijke issue, maar het ontbreken van regie op besluitvorming. Wat je dan kunt doen: onderzoeken waar jij als adviseur kunt helpen, of expliciet commitment vragen van de klant om de besluitvorming intern te organiseren.
Stel voortgangsstappen voor – mét commitment
Het gaat erom dat je, samen met de klant, stappen zet binnen het besluitvormingsproces om meer inzicht te krijgen in het probleem en de mogelijke oplossingen. Tegelijkertijd werk je daarmee aan het intern aantonen van waarde voor de betrokkenen.
Zorg er wel voor dat de klant zich committeert aan deze gezamenlijke co-kwalificatie. Jij stopt er immers veel energie in, en je wilt voorkomen dat je na een intensief traject alsnog naast de opdracht grijpt. Daarom is het verstandig om deze aanpak al in het eerste gesprek voor te stellen. Daarmee leg je de verkoopdruk in het begin van het traject, waar die hoort.
Als de klant ‘ja’ zegt tegen jouw co-kwalificatieaanpak, vergroot je jouw invloed en werk je toe naar een inhoudelijk sterk voorstel. Denk aan stappen als:
• de klant levert relevante input of onderzoeksdata aan;
• je spreekt met een werkgroep of kernteam;
• je krijgt toegang tot meer interne context vóór je een demo geeft;
• je bespreekt je visie met het MT;
• je stelt gezamenlijk een programma van eisen op.
Pas aan het eind van dit traject maak je een offerte. Idealiter splits je dan de inhoudelijke oplossing en aanpak los van het financiële voorstel. Eerst overeenstemming over de aanpak en het resultaat – daarna pas over de prijs.
Wat als de klant geen commitment toont?
Als de klant je voorstel afwijst en vooral wil dat jij alvast “gaat draaien” – met een plan, een oplossing of een offerte – dan ontbreekt het aan commitment. Je hebt dan onvoldoende grip op het selectieproces.
De kans is groot dat de klant zelf de selectie verder oppakt, buiten jouw zichtveld. Je weet dan niet wat de status is van jouw voorstel. De verkoopdruk verschuift naar het einde van het proces. Jij (of je salesmanager) wordt ongeduldig, houdt druk op de ketel, terwijl de klant onbereikbaar blijft of telkens uitstelt.
Als je pech hebt, word je gevraagd om de offerte ‘nog even aan te scherpen’. Je gaat over je grenzen, geeft misschien te veel toe in de onderhandeling – en loopt alsnog de deal mis.
